Формирование проектной организации зависит от масштабов проекта, которые должны быть определены на предварительном этапе. Различают следующие типы проектных организаций.

1. Проектная группа для небольших проектов с обозримым объемом и несложной структурой, например для предварительного изучения ситуации, пилотных проектов, ограниченных сфер.
2. Простая проектная организация с различным распределением ро- лей, задач и ответственности.
3. Комплексная проектная организация для реализации обширных намерений.
     В дальнейшем анализируется только третий тип.

     Комплексные проектные организации отличаются большим количеством представителей различных единиц предприятия. Такие организаций создаются для реализации проектов внедрения системы BSC одновременно во многих подразделениях.

     Для участия в осуществлении такого проекта должны быть максимально широко задействованы сотрудники предприятия. В такой проектной организации необходимо точное определение ролей и подчиненности. Распределение ролей зависит от величины предприятия.

Пример проектной организации для комплексного внедрения сбалансированной системы показателей

Руководящий комитет.

     Носитель BSC Публичная поддержка BSC Информирование о прогрессе Управление стратегическими решениями, связанными с конфликтами целей выяснение стратегических и финансовых целевых намерений Принятие решений по вопросам общественного характера.

     Высшие носители управленческих решений (как правило, члены правления, управляющие делами, представители объединений служащих и наемных рабочих, а также представители задействованной консалтинговой фирмы по внедрению BSC}.

Владелец системы BSC.

     Идентификация и поддержка архитекторов и координаторов BSC Утверждение содержания BSC Согласование точек пересечения BSC с другими системами.
     Представление BSC руководству предприятия Внедрение BSC на предприятии Мотивация организации к последовательной адаптации BSC Представлен в руководящем комитете или в центральной группе проектной организации.

Архитекторы и координаторы систем BSC.

     Активное участие в реализации проекта внедрения BSC Наполнение системы BSC конкретным содержанием Забота о точках пересечения с другими системами BSC Обсуждение дальнейшего развития BSC с ее владельцем и руководством проекта Разработка предложений по внедрению на предприятии систем BSC Создание предпосылок для измерения соответствующих величин и отчет о результатах Стимуляторы процесса и ответственные за методы в соответствующей сфере Проведение обсуждений и дискуссий (предварительная проработка, доработки, модерирование) Обеспечение интеграции BSC в систему руководства и управления.
     Будущие ответственные организационных единиц или центральных сервисных функций, например контроллинг, планирование деятельности предприятия, развитие предприятия, организационное развитие, отдел кадров, поддержка внешнего эксперта по вопросам внедрения BSC.

Центральная группа и расширенная группа.

     Определение проектной группы Прием результатов проекта Принятие решений в случаях других предложений, при необходимости - менеджмент конфликтов Определение подходов Решение общих методических вопросов.
     Руководящие работники различных организационных единиц, для которых осуществляется внедрение BSC, и - при необходимости - поддержка опыгтньых консультантов по вопросам системы Возможна принципиальная открытость для интеграции новых членов группы в зависимости от постановки задач Возможна интеграция представительства служащих и наемных рабочих.

Руководство проекта.

     Планирование и организация работ по проекту Обеспечение дальнейшего развития BSC по отношению к ее владельцу и лидерам внедрения Обеспечение качества и содержательности BSC в период ее развития Коммуникация по проекту Координация сроков Ответственность за содержание, реализацию и результаты.
     Смешанные группы, состоящие из представителей предприятия, внешних экспертов по методологии и консультантов по вопросам деятельности предприятий.

Рабочие группы по BSC.

     Специфические вопросы и задания, например подготовка обсуждений и дискуссий.
     При обсуждении вопросов создания и внедрения BSC должны присутствовать все носители управленческих решений соответствующей организационной единицы, например если речь идет о системе для подотдела - руководитель отдела и руководители групп Руководитель организационной единицы определяет, в какой мере сотрудники подразделения должны принимать участие в дискуссиях по разработке BSC Необходимо постоянно обращать внимание на количество участников, которое обеспечивало бы реальную работоспособность, поэтому максимально 8 участников.

Контроллинг, отдел ИТ.

     Обеспечение качества в процессе сбора данных Постоянное составление отчетов по системе BSC Интеграция систем BSC в другие процессы сбора данных, чтобы избежать повторных действий.
     Представители отделов контроллинга и электронной обработки информации.

«Кружки» новых идей.

     Институционализированная платформа для творческого генерирования идей для стратегии и системы BSC, для широкого обмена мнениями, для коммуникации и привлечения новых участников в процесс разработки BSC.
     Возможна открытость для всех сотрудников Возможна интеграция представительства служащих и наемных рабочих.

     Лица и организационные единицы, в круг задач которых входит реализация стратегии, должны быть задействованы и на предварительной фазе развития стратегии, что обеспечивает плавный переход от развития стратегии к ее реализации. Развитие стратегии и сбалансированной системы показателей всегда относится к задачам линейного ответственного и выполняется руководителем организационной единицы. Наш опыт свидетельствует о том, что эта функция только очень ограниченно может быть делегирована третьим. Такие подразделения, как планирования деятельности предприятия, развития предприятия и контроллинга, выполняют чисто вспомогательные функции. Перед ними стоит задача координировать и стимулировать процесс разработки сбалансированной системы показателей, обеспечивать качество результатов и интегрировать ее методику в систему руководства и управления предприятия.

Эмпирическое исследование

Процесс разработки - централизация или децентрализация

     Процесс разработки может существенно влиять на восприятие системы сотрудниками. Как и любое внедрение всех управленческих инструментов, внедрение сбалансированной системы показателей будет более успешным, если ее не «насаждать» сверху, а привлекать к этому процессу самих сотрудников. Тем не менее половина (525) всех создаваемых систем разрабатывается вышестоящими инстанциями и доводится до структурных подразделений.

     Проблема централизованной разработки становится очевидной при рассмотрении результатов эмпирических исследований: BSC, разработанные централизованно и доведенные до структурного подразделения, используются им с невысокой степенью интенсивности.

Скидки на стоимость программ бизнес обучения

Современные приспособленные аудитории для проведения программ

Бизнес образование не помеха ланчу

Бронируем номера в гостинице для участников семинаров и тренингов