Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Хорошее и удачное внедрение требует, в свою очередь, дифференцированной и продуманной структуры. Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо гораздо больше, чем просто перенести три или четыре классические формы ее представления - причинно-следственные цепочки, индикаторы, целевые показатели и стратегические мероприятия - на соответствующую бизнес-единицу. Важно знать и принимать: тот, кто создает сбалансированную систему показателей, перестраивает свою систему менеджмента. При внедрении этой системы более чем на 200 предприятиях в рамках наших проектов хорошо себя зарекомендовала концепция, предусматривающая пять этапов внедрения.

     Благодаря поэтапному внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии создается концепция менеджмента, обеспечивающая успешную реализацию стратегии. Ниже мы предлагаем обзор каждого из этих этапов.

     Термин «организационные условия» имеет два значения: во-первых, определение концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалансированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать BSC. Во-вторых, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов BSC особенно велика.

     При определении подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной сбалансированной системы показателей, тем лучше можно каскадировать важные цели с верхнего уровня на нижние. В одной авиакомпании, например, кроме общей сбалансированной системы показателей на уровне управляющих мы дополнительно разработали эти системы для таких классических подразделений, как сбыт/маркетинг, производство, внутренние сервисные функции, например корпоративный финансовый отдел и служба управления персоналом. В сфере обслуживания фирм и частных клиентов крупного международного банка BSC создаются до уровня главных филиалов; на предприятии электроиндустрии BSC для заводов используются под системами BSC сфер деятельности, чтобы лучше сравнивать эти заводы.

     Независимо от организации сбалансированной системы показателей в рамках всего предприятия необходимо определить, в каком подразделении будет внедряться пилотный проект. С помощью пилотного подразделения на втором или третьем уровнях руководства можно проверить целесообразность концепции и представить при каскадировании успешную историю. Использование пилотного подразделения - как это показано в разделе 2.3 - с нашей точки зрения, не всегда целесообразно.

     Следующее важное мероприятие при создании организационных рамок - выбор перспектив. В большинстве случаев в немецкоязычной бизнес-среде применяются перспективы «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал» по образцу, предложенному Капланом и Нортоном. Эти перспективы понятны и удовлетворяют всем необходимым потребностям. Однако мы видим, что с ростом распространения концепции BSC на практике увеличивается стремление к изменению набора перспектив.

     Нет универсально правильных перспектив, их подбор всегда индивидуален. Так, Deutsche Bank в своем отчете за 1998 г. определял перспективы как «четырех -звучие» - акционеры, клиенты, сотрудники и общество. Предприятие электроиндустрии выбрало вместо перспективы «процессы» перспективы «качество» и «инновации». Предприятие энергоснабжения выбрало для себя перспективы «надежность», «окружение/имидж атомной энергии», «выгодность», «процессы» и «человеческие ресурсы». На оптовом предприятии особое значение отношений с поставщиками отражено в отдельной перспективе «поставщики».

     Примеры показывают, что ограничение максимально шестью перспективами стало правилом для каждой сбалансированной системы показателей. При большем числе перспектив определить стратегию сложнее.

     «Стратегия - дело шефа!» - этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BSC нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство - как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, - будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей - и это мы наблюдали почти во всех проектах - будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату.

     На крупном предприятии сферы услуг руководитель группы из отдела контроллинга попросил нас просмотреть разработанную им систему BSC для концерна (далее этот документ должен был быть передан ответственному управляющему для утверждения). Оказалось, что система была создана на основе просмотра и выбора существующих приоритетных нефинансовых индикаторов и формулировки «подходящих» целей. От предпосылки, что сбалансированная система показателей преобразует стратегию в стратегические мероприятия и тем самым заботится о конкурентных преимуществах, осталось немного.

     Убежденность и энтузиазм участников - высшего руководства как «производителей» и сотрудников как «клиентов» сбалансированной системы показателей - служат предпосылкой ее успешного внедрения. Поэтому в начале внедрения системы следует распространить информацию о проекте. Таким образом можно достичь органичного внедрения проекта в систему предприятия. Убедить в том, что сбалансированная система показателей принесет предприятию дополнительную стоимость, можно следующим образом:

      организовать информационные мероприятия для высшего руководства. Например, предприятие электротехнической индустрии, насчитывающее 5000 работников, проводит двухдневный семинар для 18 управляющих производственных и сбытовых дочерних компаний, на котором они полу чают информацию о BSC, изучают концептуальные основы и методику ее внедрения;

      проанализировать компетенции в области реализации стратегии с помощью анкет и структурироваЕпшх интервью. Например, анкетирование на пред приятии, предоставляющем финансовые услуги, показало, что лишь 38% сотрудников среднего уровня менеджмента имеют четкое представление о стратегии предприятия и что 80% сотрудников третьего уровня руководства считают, что не все на предприятии участвуют в общем деле.

     На этом раннем этапе решается, станет сбалансированная система показателей важным инструментом развития предприятия или же очередной страницей в отчете.

Эмпирическое исследование

Названия системы

     Свыше 60% опрошенных компаний называют свою систему документирования и достижения стратегических целей, показателей и мероприятий интернациональным термином «Balanced Scorecard». Также часто встречается комбинация названия предприятия и термина «Scorecard». В некоторых компаниях используются другие названия - либо с целью избежать употребления англоязычного термина, либо с целью использовать понятный термин.

Названия сбалансированной системы показателей

 Сбалансированная система целей
 Карта компетенций (Competence Card)
 Карта фокуса на клиентах (Customer Focus Card)
 «Сквозная устойчивая стратегия»
 План достижения целей 2004-2006
 Управленческая приборная панель
 Страница ключевых индикаторов результативности (Key Performance Indicators Sheet)
 Ключевые индикаторы результативности и создания стоимости
 Система многомерного управления
 Навигатор
 Матрица целей
 Интегрированная система отчетности (Quadre de Comandament Integral)
 Кружок качества (Quality Circle)
 Карта команды (TeamCard)
 Приборная панель факторов создания стоимости (Value Driver Cockpit)
 Карта целей

     Что касается числа перспектив, то большинство предприятий использует 4 перспективы, 15% опрошенных компаний работает с 5 перспективами, только два предприятия использует 6 перспектив. Компаний, использующих более 6 перспектив, в ходе этого исследования выявлено не было. «Классические» обозначения - «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал» - встречаются очень часто, однако некоторые компании отступают от этой терминологии.

Скидки на стоимость программ бизнес обучения

Современные приспособленные аудитории для проведения программ

Бизнес образование не помеха ланчу

Бронируем номера в гостинице для участников семинаров и тренингов