В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжительность реализации проекта внедрения сбалансированной системы показателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев. В любом случае и для самого проекта BSC на начальном этапе, и исходя из проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь, станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом. Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надлежащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществляются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это обусловлено двумя причинами:

     1. при незначительных проектах ответственные часто придерживают ся мнения, что все расходы, связанные с такими проектами, неоп равданны; те, кого касается такой проект, и так знают, что необхо димо делать;

     2. в случае крупных проектов часто можно услышать, что основатель ное планирование на ранней стадии неоправданно из-за ожидаемых изменений: «Все еще может измениться!»

     Как свидетельствует наш опыт, сначала часто недооценивается прежде всего важность внедрения ориентированной на процессы сбалансированной системы показателей и тем самым необходимых для внедрения расходов. Поэтому для достижения соответствия требований к проекту инвестиционным средствам мы рекомендуем использовать помощь профессионального проектного менеджмента по внедрению BSC.

     В дальнейшем представлены процессы реализации проектов для трех вариантов внедрения:
      создание сбалансированной системы показателей для одной струк турной единицы;
      создание сбалансированной системы показателей с предваритель ной актуализацией стратегии;
      внедрение сбалансированной системы показателей во многих струк турных единицах и ее интеграция в систему руководства и управ ления.

     Для первоначального построения BSC в структурных подразделениях предприятия, которые имеют обоснованную стратегию, положительно зарекомендовал себя проектный план.

     Создание BSC в этих масштабах длится от трех дней до трех-четырех месяцев - в зависимости от того, насколько интенсивно в коммуникативном плане формируется этот процесс. Базируясь на нашем опыте, можно отметить, что для устойчивого успеха системы необходимо добиться взаимопонимания по поводу интенсивной и интерактивной коммуникации. Это означает, что необходимо исходить из периода проработки от шести до двенадцати недель, в зависимости от того, насколько интенсивно менеджмент может заниматься развитием этого проекта. Мы рекомендуем также раз в три-четыре недели проводить одно- или двухдневные обсуждения. С учетом соответствующих усилий по подготовке и последующей доработке проекта получается продолжительность около трех-четырех месяцев. Наряду с оценками доработка проекта должна также содержать концепцию дальнейших действий.

     Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если предприятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое позиционирование и направление развития (направление «главного удара»), то процесс создания BSC должен быть расширен двумя элементами - «Определение стратегической позиции» и «Разработка стратегического направления развития».

     Для определения стратегической позиции необходимо проанализировать фактическое позиционирование отдельных полей предпринимательской деятельности. Если же определение стратегических полей отсутствует, то сначала необходимо разграничить и описать эти поля. Для сегментации стратегических полей предпринимательской деятельности можно использовать такие параметры, как регион, продукты и клиенты. После оценки на основании существующих общих рыночных признаков продукты и продуктовые группы - в зависимости от их характеристик - можно объединить в стратегические поля предпринимательской деятельности. Существующие рыночные общие (или сходные) черты могут быть идентифицированы как в аспекте клиентов и конкуренции, так и в аспекте распределения и заменителей. Осуществляя сегментацию, по нашему мнению, необходимо учитывать следующее:

      как стратегические поля предпринимательской деятельности долж ны определяться только такие поля, которые будут иметь в буду щем особое стратегическое значение и будут вносить релевантный вклад в оборот;
      стратегические поля предпринимательской деятельности должны быть четко определены и разграничены между собой, чтобы макси мально ограничить возможность их пересечения;
      для управления холдингом необходима стандартизация стратегичес ких полей предпринимательской деятельности;
      стратегические поля предпринимательской деятельности должны отражаться как плановые величины;
      стратегические поля предпринимательской деятельности должны соответствовать структуре руководства.

     После сегментации описываются позиции для каждого стратегического поля предпринимательской деятельности. Для этого можно прибегнуть к классическим методам анализа - SWOT-анализ, техника портфельного анализа, анализ жизненного цикла, анализ ключевых компетенций и/или анализ создания ценности (стоимости).

     При разработке различных версий будущего необходимо учитывать и релевантные рыночные тенденции. Тенденции или сценарии необходимо оценивать с точки зрения их влияния на предприятие в целом и отдельные стратегические поля предпринимательской деятельности, а также с точки зрения вероятности их проявления. Предприятие должно сойтись на одном реалистичном сценарии и использовать его как базу для дальнейшего процесса.

     На одном из торговых предприятий этого не произошло - руководство предприятия не достигло консенсуса о релевантном сценарии. После этого была предпринята попытка разработать для других сценариев планы дальнейших действий и отразить это в своеобразной сбалансированной системе показателей. Если бы предприятие и дальше придерживалось этого подхода - чего удалось избежать, то это привело бы к альтернативным стратегиям и альтернативным системам BSC. Тем самым полезность сбалансированной системы показателей как помощи при внедрении стратегии была бы доведена до абсурда.

     На основе результатов анализа фактического положения предприятие определяет для каждого стратегического поля предпринимательской деятельности позицию, которая должна быть достигнута. Кроме того, этим определением фиксируется роль стратегического поля на рынке и в общей портфельной матрице предприятия. Осуществляя этот шаг, необходимо сформулировать финансовые показатели, ожидаемые от полей предпринимательской деятельности.

     Создание сбалансированной системы показателей основывается на согласовании стратегического позиционирования и стратегического направления развития. На этапе актуализации стратегии при надлежащей подготовке данных для анализа и оценок интерактивные усилия сокращаются приблизительно до двух-трех дней обсуждений. При этом необходимо, чтобы участники не расходились в оценке исходной ситуации и имели сходные представления о целях и стратегии. Конкретизация и дальнейшее формирование стратегии осуществляются при поддержке сбалансированной системы показателей. Как свидетельствует опыт, для реализации всего процесса необходимо приблизительно от трех до пяти месяцев в зависимости от возможностей привлечения участников.

     В соответствии с моделью компании Horvath & Partners внедрение сбалансированной системы показателей предполагает не только разработку BSC, но и ее распространение во всех структурных единицах предприятия, а также интеграцию в существующую систему руководства и управления. Последовательность реализации проекта полного внедрения BSC.

     План обширного внедрения сбалансированной системы показателей на всем предприятии в рамках крупного проекта показывает, что при этом необходимо учитывать, что реализация проекта будет длиться до одного года. В этом случае проект внедрения BSC охватывал актуализацию стратегии и внедрение BSC на многих дочерних предприятиях, распространение системы на второй и третий руководящие уровни, а также ее интеграцию в систему руководства и управления, прежде всего в систему планирования, систему отчетности и систему согласования целей.

Скидки на стоимость программ бизнес обучения

Современные приспособленные аудитории для проведения программ

Бизнес образование не помеха ланчу

Бронируем номера в гостинице для участников семинаров и тренингов