Постановка целей

     Рамка удерживает картину и одновременно придает ей характерные черты - это подходящее сравнение для сбалансированной системы показателей, поскольку организационные рамки ее создания должны быть адаптированы к специфическим условиям предприятия. Ядро успешного внедрения BSC образуют: разработка проекта (архитектура системы), организация проекта, реализация проекта и его коммуникационное обеспечение. Адаптация таких аспектов, как организация и реализация проекта, должна осуществляться в зависимости от исходной ситуации - внедряется ли сбалансированная система показателей только для одного подразделения предприятия? предстоит ли комплексное внедрение? нужно ли пересмотреть стратегию до создания сбалансированной системы показателей? Коммуникация способствует положительному восприятию и эффективности проекта внедрения BSC:

      как способствуют успешному внедрению сбалансированной системы показателей предварительные исследования и пилотные проекты;
      почему в рамках общего процесса внедрения системы необходимо ак тивно формировать коммуникационный процесс и как это делать;
      как распределяются роли в процессе внедрения системы;
      как проект внедрения системы можно разделить во временном и со держательном аспектах;
      какие возможны «камни преткновения», как их можно избежать.

Определение архитектуры сбалансированной системы показателей

     Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразделениями. Применение сбалансированной системы показателей может быть очень многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого типа (на больших, средних и малых предприятиях, в холдинговых компаниях и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

     Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации состоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со структурными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу «сверху вниз» эта идея получает в рамках всего предприятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BSC действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений.

     Независимо от того, где начинается процесс, структура сбалансированной системы показателей должна быть ориентирована на структуру руководства, поскольку последняя в большинстве случаев соответствует структуре управления предприятием. Сбалансированная система показателей отражает стратегию; таким образом, система показателей функциональной сферы, например маркетинга, будет отражать функциональную стратегию маркетинга, при организационном делении предприятия на подразделения - стратегию соответствующего подразделения, а при матричной организации - стратегию соответствующей матрицы.

     Если структуры руководства и управления не совпадают, то говорят о существовании так называемой «виртуальной» матричной структуры. Она имеет место, если определяется стратегия для стратегических полей предпринимательской деятельности или бизнес-процессов, которые не отражаются организационной структурой. Такая стратегия - при соотнесении ее с организационной структурой - охватывает несколько подразделений и/или уровней. Поэтому при структурировании сбалансированной системы показателей, понимаемой как составной элемент стратегии, необходимо учитывать взаимозависимость стратегии, процессов и структур.

     При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы структуры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и процессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BSC на неперспективные единицы предприятия. Если запланирована реорганизация, то представляется целесообразным отразить сбалансированную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной цепочкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координационными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами.

     Большое количество проектов внедрения сбалансированной системы показателей фирмой Horvath & Partners начиналось с предварительного изучения ситуации или «пилотирования». И только в отдельных случаях проект с самого начала охватывал предприятие в целом и реализовывался в следующих одна за другой проектных фазах.

     Предварительное изучение ситуации способствует лучшей оценке предпосылок проекта и требований по его реализации. В организациях с особенно сложной структурой предварительные исследования способствуют также более объективной оценке затрат и рисков проекта. Для всеохватывающего внедрения системы BSC на одном из транснациональных предприятий по оказанию финансовых услуг, которое имеет в своей структуре тысячи подразделений, предварительные исследования были необходимы для конкретизации самого проекта. В этом случае предварительное изучение исходной ситуации охватывало определение и оценку пользы от внедрения BSC, разработку других подходов (например, работа при помощи мультипликаторов), выяснение положения с ресурсами и приоритетов, а также грубое планирование распространения BSC на весь концерн. Результатом этой работы стали материалы для принятия решения руководством, содержавшие оценки затрат, рисков и шансов проекта внедрения BSC. Благодаря тому, что заранее были установлены возможные проблемы, возросли шансы успешной реализации проекта.

     Если же предприятие не избирает идеальный и типичный путь внедрения сбалансированной системы показателей по принципу «сверху вниз», то в большинстве случаев целесообразнее начинать ее внедрение в какой-либо одной пилотной сфере. Такой пилотный подход, как свидетельствует наш опыт, имеет шесть преимуществ:

      можно быстро продемонстрировать первые успехи;
      в случае успеха формируется мнение о необходимости полного внед рения системы;
      в случае безуспешных пилотных усилий снижается риск;
      быстро внедряются нововведения;
      больше возможности оценки пользы и пригодности системы для предприятия;
      проверяется дизайн проекта.

Скидки на стоимость программ бизнес обучения

Современные приспособленные аудитории для проведения программ

Бизнес образование не помеха ланчу

Бронируем номера в гостинице для участников семинаров и тренингов